プロダクトを成功に導く方法〜スタートアップ・フィット・ジャーニー〜

Anycloudプロダクトマネージャーの南部です。

Anycloudでは、新しいサービスをゼロから立ち上げる支援をさせていただくことがよくあります。
私たちは開発力をメインとしていますが、クライアントのプロダクトを成功に導くことこそが本質的な価値だと考えています。
せっかく投資をしてプロダクトを開発しても、それがユーザーに使われなければ不幸です。

そこで今回は、サービスの成功を目指すための指針、スタートアップ・フィット・ジャーニーについて、解説したいと思います。

新しいサービスが市場に受け入れられる状態（Product/Market Fit）を目指して、おおよそ以下のような順序で進めていきます。

1. Idea Verification

Verificationとは、「検証」「確認」という意味。

Idea Verificationとは、頭の中にある事業アイディア（= アイディア仮説）を整理し、顧客、課題、製品、ビジネスモデルなどを具体化することにあたります。

この作業にはリーンキャンバスが適しています。リーンキャンバスに則ってアイディアを整理することで、同じフレームワークで、素早くアイディアの検討・ブラッシュアップを重ねることができます。

特に重要なのは、Idea Verificationを通じて、顧客の課題仮説を明確にすることです（課題仮説の検証自体は、次のフェーズで行う）。

キーワード: アイディア仮説

• 最初のアイディアを整理、検討する
• そのアイディアが解決する顧客の課題仮説を見つける

このフェーズで重要な概念・ツール・指標

• リーンキャンバス

発展

良い事業アイディアはソリューションではなく、課題にフォーカスしたものです。

こんな機能がある、こんなことができる、とソリューションアイディアばかりで話を進めても、それは顧客が求めるものとは限らない。

リーンキャンバスで最初に書くのは顧客の課題であり、最後までブラッシュアップし続けるのも顧客の課題です。

ヒント

リーンキャンバスは最初からすべての項目を埋める必要はありません。埋められない項目は、これから調査、検討していけばよいでしょう。

ただし、「誰の何の課題を解決するのか」（リーンキャンバスの課題と顧客セグメントにあたる部分）を、一言で表現できるように磨きこむことが大切です。
これが、後続のCustomer/Problem Fitで検証していく項目となるためです。

2. Customer/Problem Fit

Customer/Problem Fitとは

Customer/Problem Fitとは、顧客と課題がフィットしているかを検証することが目的です。
Idea Verificationでリーンキャンバスを用いて、顧客と課題を明確にしたが、あくまでこれは仮説に過ぎません。
このフェーズでは、顧客と課題のイメージを具体化し、それが正しいことを想定顧客との対話を通して検証しましょう。

キーワード: 課題仮説

• 顧客像を具体的に描く
• 顧客の課題仮説を具体化する
• 想定顧客との対話を通じて、課題仮説を磨き込む
• フォーカスすべき仮説を明確にする

このフェーズで重要な概念・ツール・指標

• リーンキャンバス
• 確証バイアス
• ペルソナ
• エンパシーマップ
• カスタマージャーニー
• ジャベリンボード
• ジョブ理論
• バーニングニーズ

このフェーズにおいても、リーンキャンバスは重要です。
というのも、リーンキャンバスはあくまで仮説であり、顧客との対話を通じて、常にブラッシュアップされるものだからです。

Idea Verificationと、Customer/Problem Fitは、行ったり来たりするものと捉えると良いでしょう。

発展

このフェーズで最もフォーカスすべきは、課題仮説の質を上げることです。

これを見つけるためには、自身の確証バイアスを排除し、顧客の「痛みのある課題」（バーニングニーズ）を見つける必要があります。

「顧客はドリルが欲しいのではない。穴が欲しいのだ。」というのは、ジョブ理論でよく取り上げられる題材です。

顧客の課題が、そもそも何を実現するために生まれているのかを知ると、実は課題が別のところにあった、ということは往々にしてあります。

ヒント

このフェーズでは様々なフレームワークが登場するが、ベースとなるのは、リーンキャンバス、ペルソナ、カスタマージャーニーです。

3. Problem/Solution Fit

Solutionとは解決策のこと。Customer/Problem Fitで見つけた顧客課題に対するソリューションを検証するフェーズです。

良い課題を見つけられたとしても、それを解決できるとは限りませんし、提示した解決策が顧客にとって十分なものになっていないかもしれません。

このフェーズではソリューションをプロトタイプに落とし込み、顧客との対話を繰り返してプロトタイプを磨いていきます。
プロトタイプはブラッシュアップされることを前提に、決して作り込み過ぎないようにしましょう。figma等でプロトタイピングを行い、素早くスクラップ&ビルドを行います。

キーワード: ソリューション仮説

• ソリューションの仮説を作成する
• ソリューションを、プロトタイプ（ワイヤーフレームやモックアップ、場合によっては手動のMVP）に落とし込む
• プロトタイプを使って、顧客と対話し、またプロトタイプを磨き込む
• ソリューションに熱狂する顧客を見つける

このフェーズで重要な概念・ツール・指標

• Content is King. UX is Queen.
• エレベーターピッチ
• UXブループリント
• ストーリーボード
• ワイヤーフレームとモックアップ
• MVP（Minimum Viable Product）（人力）
• デザインスプリント
• プロダクトインタビュー

発展

「プロトタイプを作り込み過ぎない」とはどういうことでしょうか。

それはNice to Have（あったらいいな）の機能を削ぎ落とし、顧客が痛みを感じる課題（バーニングニーズ）を解決するMust Haveな機能に絞りこむ、ということです。

機能とUXを、プロトタイプにどこまで入れ込むか。ここはプロダクトマネージャーの腕の見せ所です。

発展２

プロトタイプとしては、ワイヤーフレームやモックアップが一般的ですが、手作業のMVPを構築し、Problem/Solution Fitを検証することもできます。

例えば、フリーランスエンジニアと企業がオンラインでマッチングできるサービスを新たに立ち上げるとします。
手作業のMVPでは、例えば想定顧客（企業及びフリーランス）とメッセンジャーやメールでやりとりし、スプレッドシートで顧客情報を管理し、要望に合わせて手作業でマッチングして紹介する、といったことができます。

このやり方では最終的なプロダクト像とはかけ離れていますが、体験価値を実際に提供し、顧客のフィードバックを得ることができます（このようなMVPの提供の仕方をコンシェルジュ型MVPと呼んだりする）。

プロトタイプはfigmaを使わなければならないわけではありませんし、またMVPは開発をしなければならないわけでもありません。

重要なのは、何を検証するべきか、そのためにはどういう手段で検証するのが最適かを考えることです。

4. Solution/Product Fit

Solution/Product Fitでは、ソリューションの製品化を行います。ここでは技術的な検証、製品化の検証、セールスの検証の3点が主たる目的となります。

技術的な困難が想定される場合は、実現可能性を検証するPoCを行います。
この文脈では、実際のプロダクトを作ることは目的にせず、またUXやデザインは重視せず、技術的な側面に焦点をあてます（例: ハードウェア、ディープテック、AI/機械学習等の分野 etc.）。

また、思い描いたソリューションが、十分にプロダクトで表現できているかも検証する必要があります。細かいリリースと、顧客との対話を繰り返し、MVPとして仕上げていきます。

さらに、MVP開発と並行して、顧客開発も本格化することとなります。顧客開発では、MVPを顧客に使ってもらい、MVP開発にフィードバックしていくと同時に、セールスの仕組みや、ビジネスモデルの検証も行います。

キーワード: プロダクト検証

• ソリューションを製品化できるか技術的な検証を行う
• ソリューションを、プロダクトに落とし込む（MVP開発）
• MVPを使って、セールスの検証を行う（顧客開発）

このフェーズで重要な概念・ツール・指標

• PoC
• MVP
• 顧客開発
• デザインスプリント
• ユーザーストーリーマッピング

発展

Proof of Concept（コンセプトの実証）とは、このフェーズでよく使われるタームです。
PoCは文脈によって捉え方が変わるため、当事者間で何を実証するのか認識を揃える必要があるでしょう。

また、プロトタイプと人々が呼ぶものも、文脈によって様々な目的、形態があります。ステークホルダーで認識を揃えて、制作を行います。

5. Product/Market Fit

Product/Market Fitで、MVPを市場に投入します。

ここでの目的は、プロダクトが市場に求められるものになっているかを検証することです。

重要なのは、プロダクトを市場に投入しつつも、まだスケールを目指さないということ。
市場に広く当てないと、市場に求められているかわからないのではないか、と考えがちですが、時期尚早なスケール（Pre-mature scaling）はお金を無駄にしてしまう可能性があります。

最初の10人〜100人のアーリーアダプターを熱狂的なファンにできるか、そしてそのファンの数を増やしていく方法（=トラクション）を見つけられるか、がこのフェーズで重要なこととなります。

キーワード: 市場検証

• MVPを市場に投入する
• 定量、定性の両面で分析し、Build → Measure → Learnを繰り返す。
• 少ない熱狂的なファンを生み出す。
• トラクションを見つける

このフェーズで重要な概念・ツール・指標

• アーリーアダプター
• カスタマーサクセス
• セールス
• 口コミ
• AARRR
• トラクション

発展

熱狂的なファンは、口コミを生みます。そしていつしか穏やかに燃えていた火が自然と燃え移り、大きな炎に変わっていきます。

Product/Market Fitをすると、顧客からの機能開発の要望で手に負えなくなったり、アクセス過多でサーバーが落ちたり、見込み顧客が捌けないようになったりと、プロダクトの成長にチームの成長が追いつかなくなります。
このようにProduct/Market Fitは、現象として知覚できるもの、と言われます。

発展２

Product/Market Fitでは、定量的な指標を検証することも重要になります。
Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referralの頭文字を取った、AARRRモデルに則って、それぞれのKPIを測定し、改善していきます。

とはいえ、PMFを目指す初期フェーズでは、これらのすべてのKPIを最適化する必要はありません。
まずは、Activation、Retention、Revenue。顧客の、使ってみたい、使い続けたい、お金を払いたいという心理が可視化される指標であり、顧客の熱狂度合いがわかります。
まずは熱狂する顧客を見つけること。そのために直接セールスを行うこと、カスタマーサクセスに力を尽くすこと、そこから顧客の学びを得て、プロダクトを改善することが重要です。

その次に重要になるのは、ユニットエコノミクスが成立するか。そのために、CAC（顧客獲得コスト）と、LTV（顧客生涯価値）をKPIとします。
ユニットエコノミクスが成立しない時点で、むやみなスケールを目指そうとすれば、いつまでも赤字を掘り続ける危険性があります。

CACとLTVは、顧客獲得チャネルにも依存します。
どのチャネルで、どれだけの投資を行えば、どう売上になるのかを測定し、最適なチャネルの発見を目指します。

ユニットエコノミクスが合うチャネルが見つかれば、スケールのチャンスです。

筆者後記

だいぶ長文になってしまいましたが、ここまで読んでいただき、ありがとうございます。

フィット・ジャーニーは、私がスタートアップをやっていたときも、プロダクトマネージャーとしてクライアントの支援をしている今も、常に示唆と教訓を与えてくれるフレームワークです。

冒頭の図を再度掲示しますが、私が大切にしているのは「スケールしないことをしよう」。

顧客と対話し、顧客から学びを得、それをプロダクトに活かし、そして顧客を熱狂的なファンにすること。
これを肝に命じて、プロダクト開発をしてきました。

そして実は、Product/Market Fitフェーズについては、まったく書きたりない気持ちがあります。
Product/Market Fitの中だけでも、さらに段階を分けられるのではないかと思っています。

こちらについては、今後フィット・ジャーニー後編としてまとめたいと考えています。